1、“博大”模式其它企业是否适用？具备什么样条件的企业可以复制和学习？

“博大”模式对于其他的企业有一定的借鉴意义，但并不能完全生搬硬套，泸州老窖公司这种以独立品牌运营公司为核心的组织运作模式跟苏酒和徽酒是完全不同的，更多的是对传统川酒营销模式的升级。之所以泸州老窖对于博大模式运用的炉火纯青，主要有以下原因：

（1）品牌力的支撑。川酒擅长的是塑造品牌，苏酒和徽酒的强项则是渠道力的打造。两种模式的差异源自外部竞争环境和企业自身资源禀赋的不同。泸州老窖有很强的品牌力支撑，也有较强的前后台支撑，这样保证了企业对于诸多“博大”公司的控制力和因此让“大招商，招大商”成为可能。实际上这是从企业自身的资源禀赋出发，路径依赖下的选择。

（2）品牌的扩张性。泸州老窖在品牌层面具有较强的扩张性，无论是品牌价值还是以“泸州”、“老窖”、“窖”等为基础衍生出新的品牌和多档位的产品，都体现出泸州老窖品牌的扩张性，从而能够通过组织的结构化承接品牌和产品的结构化。同时在白酒行业不断扩容，产业外资本持续进入的趋势下，公司通过若干个博大模式的应用，迅速对接产业外资本，捕捉行业扩容的机遇是阶段性正确的。在公司不具备精细化滚动开发市场的条件下，选择撒网式布局能获得阶段性的大发展，并在大发展中解决渠道力问题。

（3）专业化分工的思想和强大的管控力。提升规模的同时保持组织的灵活性和活力是大企业不断探索的命题，泸州老窖博大模式的实施，一方面体现了泸州老窖轻资产运营的理念，将业务单元不断裂变，提升业务单元的经营主导性和积极性，另一方面由于博大公司的独立法人资格，泸州老窖通过资本的形式实现对于博大公司的管控，降低了组织失控的风险。

2、想学习“博大”模式，具体到产品定位，市场选择应该怎样做？

以博大模式实现多业务单元运营时，应充分发挥业务单元之间的协同作用，在产品定位上和市场选择上要保持业务单元之间的分工和差异性，从而形成群狼效应，而非组织、市场和资源的内耗。

3、母品牌释放自己的品牌力在文化宣传和产品推广上应该怎样做？

这关系到母公司对于业务单元之间的管控模式上，一般在相关多元化的业务单元布局上，尤其是以白酒运作为核心，只是基于产品定位和市场分布的不同而形成的业务单元差异性，母公司在组织文化的打造上需要形成统一的文化导向，在业务单元的运作上母公司承担着协调者的角色，根据集团发展战略的总体要求，调整各业务单元的战略目标和方向，实现组织协同作战。

独立子公司对大企业发展的意义（组织结构扩张）

1、博大酒业的存在与发展对泸州老窖集团组织结构扩张的意义是什么？

博大酒业以及博大模式的发展将最大化的提升泸州老窖的组织灵活性和组织活力，将每一个业务单元打造为一个独立的经营体，在很大程度上扩大了泸州老窖组织管理的范围和边界，通过交易的外部化和业务单元产权界定降低组织完全一体化的管理幅度和管理成本，完美实现了大象跳舞的转身。

2、大企业可以组建哪些类型的独立子公司以实现企业的多元化发展？

大企业就其组织形式而言，可以分为：U型组织结构（直线职能制）、H型组织结构（控股公司制）和M型组织结构（事业部制）三种组织形式下的子公司。其中，U型组织结构是一种中央集权式的结构。企业内部按职能（如制造、销售等）划分为若干子公司，各公司只是具有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中。H型组织结构较多地出现于由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的子公司保持了较大的独立性。M型组织结构下的子公司是一种分权式管理的方式。这种结构中的基本单位是半自主的利润中心，按成品的商标或地区设立，每个利润中心内部通常都是按U型结构来组织的。

3、组建独立子公司应该怎样维护、管理才能实现企业利益的最大化？

（1）明确集团的总体发展战略

首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于子公司管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对子公司能够实现有效管控的前提。

在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。三种管控模式的区别主要如下：

财务型管控：分权程度最高的管控模式，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。

战略型管控：一般适用于相关产业的业务板块。追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。

操作型管控：集权程度最高的管控模式，一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。

实际上，管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的设计的。财务型、战略型、操作型只是具有代表性的模式，在企业的实际应用过程中，并不是要严格按照模式所要求的划分的，而是融合不同模式针对企业现状和发展要求的优势和长处，形成自身特定的管控模式的。

（2）明确总部定位

总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，大型集团的总部最主要的管理是财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，在根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。

（3）理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰合理的组织结构

有人认为对于子公司管理的难点在于，具有独立法人的子公司。而实际上，对于此类子公司管理最简单的方式，就是完善其治理结构，通过成立各司其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等，来规范化的管理。这样，集团总部就可以通过自身的股权所有关系，从董事会层面参与子公司的运作，从而决定重大的人事任免、战略计划制定等等，从根本上避免，独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系的独立王国的可能。

（4）合理进行总部和子公司之间的权责划分

通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，实现管理的有序、高效。一般来讲，就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理和防范、人力资源管理等等管理维度方面，明确总部和子公司所承担的责任和义务，明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分，从而实现总部和子公司之间的有效协同，防止出现管理混乱现象的大规模发生。

（5）加强绩效管理，完善制度管理体系

在构建一系列的管理平台的基础上，也还需要加强绩效管理工作。也就是通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务经营情况；而且，通过建立完善的制度管理体系，逐步实现从人治向制度治理的转变，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，从体系层面上提高效率。

（6）加强企业文化建设

良好的企业文化可以将员工的行为，从被动变为主动。在企业内部构建优良的管控文化，也将有助于总部对于子公司的有效管理。具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，以形成多层次、多维度的立体文化体系，让总部和下属单位的员工，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动地行为，进而保证整体管控要求高效、有序的实施。